Business life

Business Life
19 июня 2020

Как бороться с синдромом «это не сработает»

Имеются, само собой, и иррациональные причины. Вся проблема в том, что сложно уловить разницу между ними.

Почему идея может не сработать?

Есть несколько распространенных моментов, почему что-то может не сработать:

Мы обсудили это несколько раз и пришли к выводу, что идея не сработает.
Мы уже пробовали это раньше, и оно не работало.
Это несколько не соответствует нашей модели продаж.
Это не подходит для нашей индустрии.
Это может сработать с крошечными/маленькими/крупными/огромными компаниями, но мы сотрудничаем с огромными/крупными/маленькими/крошечными компаниями, и такой подход не работает с ними.
Наши инвестор/совет директоров никогда не согласится на такое.
Да, это вполне может сработать, но мы не имеем права позволить себе так рисковать. (Если кто-то говорит «Это может сработать… но…», то он уже уверен, что ничего не выйдет.)
Наша компания действительно не готова к этому.
Мы, конечно, попытаемся, но в этом нет смысла. (Говорящий это убежден, что идея не сработает и хочет убедить вас, что не стоит и начинать.)

Конечно, есть еще бессчетное количество причин, по которым та или иная идея может не сработать. Но и выше написанного достаточно для понимания всей глубины проблемы. В самые разные промежутки времени мы применяем те же самые аргументы для себя («Я встретил врага» и т. д.).

Упражнения для выхода из тупика

Вот пара умственных упражнений на тот случай, если вы или ваша команда застряли в тупиковой ситуации.

Упражнение 1. «Что, если я скажу, что это отлично работает в компании Х? Подумайте, как они к этому пришли?»

Вся суть в том, чтобы предположить, что идея действительно хорошо сработала в компании, подобной вашей. А затем задать вопрос себе или своей команде: «Теперь, когда мы знаем, что эта идея осуществима в другой фирме, нужно подумать, что они сделали, чтобы она заработала».

Это подтолкнет к тому, чтобы подумать, как преодолеть очевидные ограничения этой идеи.

Например: Я знаю, что никто в нашей индустрии не использует условно-бесплатную модель, поскольку расходы на ее инфраструктуру/поддержку слишком высоки. Но мы узнали, что компания Х запустила бесплатную версию. Как они этого добились?

 

Упражнение 2. «Что, если бы к нашим затылкам приставили пистолеты, и нам бы пришлось делать [х]?»

Здесь же вся суть в том, чтобы представить, что решение по запуску идеи уже было принято, предположительно, кем-то более влиятельным. Принимая во внимание этот момент, как вы будете действовать, чтобы реализовать ее наилучшим образом?

Например: Наши основные инвесторы сообщили, что перед тем, как они согласятся на наше дальнейшее финансирование, мы должны построить внутренний отдел продаж. Они уверены, что это отличное решение. Мы не можем не прислушаться к мнению инвесторов. Как следует поступить в этой ситуации, чтобы выйти из нее без потерь? Если бы нам нужно было построить внутренний отдел продаж, как мы бы выполнили эту задачу?

Запомните: Ни в коем случае не стоит вводить в заблуждение собственную команду или самого себя. Это интеллектуальные упражнения, которые призваны оживить дискуссию и помочь в более тщательном анализе проблемы.

Источник: http://www.towave.ru/