Великие и успешные: цитаты и истории из жизни

Великие И Успешные: Цитаты И Истории Из Жизни
11 января 2016

Антон Чиркунов. Три главных навыка для начинающего бизнесмена

Антон Чиркунов, основатель компании Wheely, о трех главных навыка для начинающего бизнесмена, которым не учат в университетах:

1. Бизнес-презентации

Бизнес-презентации сильно отличаются от привычных, маркетинговых. Маркетинговые презентации наполняются яркими визуальными образами и текстовыми пунктами, которые по факту никто не читает. Это визуальная красивая поддержка докладчика, который концентрирует внимание на себе и своей манере подачи информации.

Бизнес-презентация — это не подспорье в монологе, а, скорее, самостоятельная единица. Часто её рассматривают вообще без какого-либо сопровождения со стороны спикера, поэтому она должна максимально кратко и чётко охватывать всю необходимую информацию по теме.

Если вы хотите изучить все нюансы составления бизнес-презентации и стать гуру, то идите работать в McKinsey. Если у вас такой возможности нет (как и у большинства людей в принципе), то можно почитать блог Яна Шултинка. Этот парень — лучший специалист по бизнес-презентациям и их дизайну из всех, кто мне когда-либо встречался. Он собирает у себя в блоге не только базовые понятия и принципы построения презентаций, но и рассказывает о различных тонкостях и даёт примеры хороших кейсов существующих компаний.

При построении презентации основное, что я всегда держу в голове, — это читаемость контента по заголовкам. Такая презентация построена в формате изложения истории (сторителлинг), её можно понять, прочитав только заголовки к каждому слайду, которые включают краткое его содержание. Для того чтобы понять суть сторителлинга в презентациях, можно почитать книгу о принципе пирамиды Минто. Книга описывает не только принципы построения презентаций, но и в целом применение этого метода в различных процессах. Я стараюсь придерживаться принципа сторителлинга при создании презентации, а сами слайды структурирую по принципу MECE, в соответствии с которым все пункты должны не противоречить друг другу, не повторяться и при этом полностью раскрывать тему. Этот способ лежит в основе всех процессов компании McKinsey, он разработан не только для презентаций, но и в целом для структурирования ясного мышления.

2. Финансовое моделирование

На этапе написания бизнес-плана или оценки инвестиционной привлекательности проекта (да и вообще в любой ситуации, когда необходимо принимать решения о стратегии) в первую очередь ориентируются на финансовую модель компании.

Мы изучили и построили кучу моделей, которые по итогу оказались примерно одинаковыми. Все они нацелены на решение одних проблем и задач:
— построение ежемесячной модели финансовых потоков на основе доходов и драйверов расходов;
— сочетание имеющихся данных и прогнозируемых;
— пересчёт месячных данных на различные периоды (квартал, год).

Финансисты не любят делиться своими знаниями, и, даже если ты нанимаешь одного в штат и просишь выполнить тестовое задание, они присылают готовое решение задачи без формул, определяя их как свою интеллектуальную собственность. В принципе, это логично.

Очень популярными сейчас стали уроки построения моделей Breaking into Wallstreet и Macabacus, но в нашем случае они не работают. Это не значит, что они плохие, — каждую модель нужно рассматривать с точки зрения своего бизнеса и его задач. В итоге мы перебрали кучу методик, и лучшей по нашему мнению стала методология по стандарту FAST от ребят из F1F9 (принципы гибкости, соответствия, структурности и прозрачности). У них имеется не только практический опыт построения моделей — они в целом сломали академическую систему финансового моделирования. Есть бесплатный онлайн-курс, платные курсы, а также электронные справочники с информацией о том, как решать отдельные проблемы. Ещё один неплохой стандарт в моделировании — SMART от Corality, — но в нём отсутствуют бесплатные материалы. Опять же, каждую методологию нужно примерять на себя и выбирать лучшее для конкретного бизнеса. Самое главное — это выбрать один стандарт для себя и своей организации и всегда придерживаться его.

3. Постановка задач и оценка результатов

Постановка задач сотрудникам — первое, чем занимается владелец бизнеса после определения основной цели компании. По моим наблюдениям, большая часть основателей и топ-менеджеров выставляют KPI в хаотичном порядке. Зачастую эти показатели находятся в полном отрыве от целей компании, её стратегии. В какой-то момент я увидел видео Рика Клау, партнёра Google Ventures, о внутренней оценочной системе постановки задач. Это было именно то, что нам нужно, — простая и понятная система, которая соединяет каждый уровень задач и подзадач с основной целью компании.

Изначально система OKR (objectives and key results) пришла из компании Intel, но сейчас она начинает набирать популярность и среди компаний, которым до масштабов Google и Intel ещё расти и расти. В ней нет чего-то невероятно прорывного, всё довольно банально, но при этом — работает. Это простой способ создания структуры задач, которые распространяются на всю компанию, департаменты, группы и каждого сотрудника в отдельности. При этом OKR можно использовать не только в работе, но и в процессе достижения личных целей человека.

В первую очередь надо определить цель для компании. Далее нужно пояснить эту цель несколькими ключевыми результатами, которые определяют её реализацию. Каждый из этих результатов, в свою очередь, является целью отдельного департамента. Департаменты также имеют свои собственные ключевые результаты, которые становятся целью группы сотрудников в департаменте, и так далее. Индивидуальные OKR полезны для персонального роста. Сотрудник может видеть, насколько он успешен в ключевых областях и где именно следует подтянуть свои умения. В итоге определяются показатели результативности для каждого отдельного сотрудника. Цели должны быть амбициозными, качественными, ограниченными во времени, за каждой целью должно быть закреплено ответственное лицо. Целей для компании, отдела или каждого сотрудника должно быть не более 3–5. Результаты должны быть определены в количественном выражении (например, не «сделать рассылки лучше», а «повысить показатель открываемости на 30%») и определять выполнение цели. Почитать об OKR и о том, как правильно ставить цели, можно на Quora.

OKR определяются на квартал, а в конце каждого периода анализируется выполнение поставленных целей. Для анализа необходимо оценить достижение каждого результата по шкале от 0 до 1. В идеале цели должны немного выходить за пределы возможностей команды, так что если сотрудники постоянно достигают показателя 1.0, то, скорее всего, были поставлены недостаточно амбициозные цели. В Google идеальным показателем считается 0,6–0,7. Результат ниже 0,4 значит, что сотруднику или начальнику департамента следует искать причину неэффективной работы. После этого, исходя из каждого выполненного результата, происходит оценка самой цели с помощью среднего показателя.

Эта система помогает всем сотрудникам в компании понимать, для чего они делают свою работу, оценивать её эффективность и ориентироваться на результат. Но при этом не стоит концентрировать всё своё внимание только лишь на финальной оценке, ведь она имеет меньшее значение, чем сам процесс. OKR создаётся в первую очередь для структурирования задач и постановки результатов, к которым необходимо стремиться, а не для выявления кандидатов на повышение или увольнение.