Business life

Business Life
1 июля 2020

Что такое мотивация персонала

О мотивации персонала написано и пишется сегодня настолько много, что может сложиться мнение, что «о любви и так всё сказано». Однако постоянно общаясь с большим количеством собственников, руководителей и HR-специалистов могу сделать вывод о «присутствии отсутствия» широты взглядов на этот вопрос, а так же о наличии некой «заштампованности» (чаще всего либо на нескольких новомодных веяний или на ситуацию 90-х годов!). Возможно, что написанное ниже и последующая дискуссия как-то будет способствовать нашему общему профессиональному развитию. Тем более, что буду писать не только о том, что прочитал у популярных экспертов и в мемуарах известных CEO, но и о том, что успешно использовал в своём личном руководительском опыте с 1979 года, и в многочисленных консалтинговых проектах во благо их Заказчиков.

Итак, я считаю, что каждый руководитель и каждый HR-специалист должен знать о том, что существует, говоря классическим русским языком, так называемая Система Побуждения Персонала работать во благо компании, по установленным в компании регламентам, с нужными для неё и чётко прописанными для каждого подразделения и каждого работника результатами. Работать очень лояльно к компании (с личной ответственностью за личный и общий результат), в партнёрстве и товариществе с коллективом (за исключением, скажем, служб безопасности и внутреннего контроля), длительное время или на период привлечения к исполнению отдельного заказа (или проекта) …нюансов найма работников может быть много, как и нюансов работы компании. Отсюда и многоплановость и гибкость этой самой Системы Побуждения персонала. И она, со своим непривычным для уха названием, включает в себя подсистемы, о которых мы говорим и думаем, за исключением Системы Мотивации, к сожалению, очень редко:
Система Воспитания;
Система Вдохновления;
Система Наказания;
Система Мотивации.
Мотивация, конечно, главная подсистема, но думаю, что в широком ряду ситуаций в компании и в ещё более обширном списке конкретных «объектов воздействия», её возможности влияния колеблются в пределах от 40% до 80% от максимально возможной силы воздействия, и остаются чаще всего «пустые места» для остальных подсистем, которые, увы, применяются во многих наблюдаемых мной ситуациях очень слабо и мало гибко, или не применяются вовсе. Поэтому дело, как всегда, не в терминологии, а в умении «раскладывать проблему по полочкам», чтобы потом с каждой «полочкой» отдельно работать.

Прежде чем начну «копать» Систему Мотивации, дам некоторые определения.

1. Система Воспитания персонала — это целенаправленная работа компании, отдельных её руководителей и HR-специалистов на привитие правильных и полезных жизненных и профессиональных ценностей и установок (будем говорить только о тех, которые связаны с «жизнью и пребыванием в компании, исполнением в ней трудовых и общественных обязанностей»), и на снятие «вредных». Некоторые могут назвать это «фентези», но слава Богу, воспитанием успешно занимались и продолжают заниматься сегодня (сам видел на стажировках и в деловых поездках) в крупных и в средних российских, зарубежных и региональных компаниях различного профиля деятельности (и не только в Германских, Азиатских и Скандинавских). Да и у «малышей» на Руси этот процесс встречал не раз! Для воспитания людей разных поколений, разных статусов и личностных особенностей есть обширный набор инструментов. Некоторые из них — это хорошо забытые старые инструменты из советского прошлого, из армейской среды, некоторые к нам пришли и приходят из Японии и Южной Кореи, из Германии и стран Скандинавии. Конечно, молодых работников воспитывать сравнительно легче, чем работников среднего и старшего возраста, но осилит путь идущий! Поставьте себе задачу, скажем, привить сотрудникам офиса понимание того, что покупатель (клиент, заказчик) не «кошелёк с ногами», а человек, которому нужно оказать квалифицированную помощь в решении его задачи (проблемы), и что цель «взять у него как можно больше денег» — ложная. Или же, что «рабочая совесть — лучший контролёр»! Сложно, но решаемо!

2. Система Вдохновления — это работа по созданию хорошего (победного, азартного, ответственного, товарищеского, заботливого к клиентам) эмоционального настроя у отдельных работников и коллективов. И создание оптимального для решения долговременных и кратковременных задач психологического климата. И в этой системе так же широкий набор инструментов! На своей практике (в том числе и во время длительной службы в армии), я много раз наблюдал, что при «правильной постановке вопроса» за своим начальником подчинённые готовы идти «хоть в огонь, хотя в воду», откликаются на поступающие от него приказы и просьбы без какой-либо мотивации (без получения чего-либо взамен, кроме чувства удовлетворения и гордости от сделанного, чувства принесённой пользы компании). Просто доверяют: если начальник говорит или требует что-либо, значит это действительно необходимо. И верят, что вместе с ним преодолимы любые трудности. И преодолевают в итоге! Хотя, ради справедливости, нужно отметить, что при длительном отсутствии долгожданных побед, в первую очередь — над безденежьем, вдохновление людей рано или поздно угасает.

3. Система Наказания тоже не должна быть примитивной (типа — не хочешь работать в этих условиях — «досвидос», или же «я тебя оштрафую», чего нет в трудовом законодательстве РФ). Это и применение административных методов (выговор, строгий выговор и предупреждение о служебном несоответствии), это и обоснованное «прокатывание» с премиями (вот депремирование в трудовом законодательстве есть!), и снижение КТУ, и «высказывание» неудовольствия на проведённой аттестации с вытекающими из этого последствиями, и «пролёт» мимо оплачиваемого тренажёрного зала, и … да мало ли инструментов наказания! Работает!!!

4. Система Мотивации. Говоря буквально, это система, дающая человеку что-то взамен потраченным усилиям и полученным благодаря этому для компании результатам: деньги (это под-подсистема прямой денежной мотивации через оплату труда, премирование, выдачу материальной помощи, беспроцентных кредитов); товары, услуги и блага от компании (это под-подсистема косвенной денежной мотивации); какие-то новые возможности (это под-подсистема не денежной мотивации). Первая и вторая под-подсистемы вместе называются системой экономической мотивации (а третья — не экономической мотивации).

Забегая вперёд, хочу отметить, что в компании нужно иметь как инструменты «постоянной» (заранее оговоренной и прописанной системы экономической мотивации, в том числе и в виде совокупности форм оплаты труда и премирования), так и «экстренной» экономической мотивации (когда что-то случается или когда что-то нужно выполнить срочно. И нужно иметь расширяющуюся со временем «трубу мотивации» (того, что можно получать в компании с каждым проработанным годом).

На этом экскурсе «прелюдию» заканчиваю и на самом деле начну «копать глубже» систему экономической мотивации персонала. Не тратя время на то, что многим читателям и без меня хорошо известно (хотя стабильно встречаю в компаниях ситуации, когда оплата труда «продажников» на 70-80% складывается из оклада, а остальное — за результаты продаж, а не наоборот, как советует наука и практика; встречаю, что «окладники» сидят без премий по KPI — их или не выдают вовсе, или выдают иногда «на глазок; встречаю и рабочих-станочников на окладах; встречал и встречаю много других необъяснимых несуразиц!).

Итак, что сегодня опять может быть актуальным (вместо настойчивых требований законодателей платить больше не только постоянно повышаемых в регионах 1 МРОТ, но и не ниже средней оплаты труда по отрасли; постоянно индексировать оплату труда; и не менее настойчивых заявлений отдельных работников, что « в других компаниях платят больше, и если…).

1. Как я уже написал, в компании нужно создавать «расширяющуюся трубу возможностей», которые возникают по мере успешной работы в компании: грейды в окладах, надбавки за присвоенную квалификацию (пусть и внутреннюю, без оглядки на ЕТКС), получение титулов «наставник», «внутренний тренер», «руководитель практики студентов» с доплатами за такую работу; зачисление в кадровый резерв на руководящую должность о обучение в составе резерва; направление на внешнюю учёбу; направление в интересные командировки; получение материальных благ от компании (начиная от оплаты «чего-либо» и заканчивая оплачиваемые абонементы на фитнес (которыми могут пользоваться и члены семьи) и пр. возможности. Только хорошо работай и работай во благо компании!

2. Получение подработок за совмещение функций (инспектора по кадрам, контент-менеджера, сисадмина, менеджера по закупу и т.п.). Здесь же, на своём рабочем месте, пусть даже и в основное рабочее время (если работник успевает!). Или, например, многие колледжи и лицеи, вузы заключают договор с организациями и службой занятости по целевой подготовке кадров, ищут возможность частично эту подготовку проводить на предприятиях и в организациях. Разве не выгодно или не престижно преподавание?

3. А управление и участие в новых проектах развития — разве не мощный дополнительный экономический и не экономический мотиватор? Или вовлечение части некоммерческого персонала в выполнении агентских функций по добыванию заказов? Или вручение победителям конкурсов «рацпредложений» реальные денежные премии? Или разработка для родной компании сайтов, бизнес-планов, грантов для НКО, новых изделий для серийного производства?

4. В последние 2 года опять ощущается возврат интереса производственных компаний в переводе отдельных производственных подразделений или бригад на частичный или полный хозрасчёт, есть даже заказы на проектирование «сквозного хозрасчёта» на предприятии. Первое — это «внутреннее квази-предпринимательство», а второе — тоже, с добавлением внутрифирменных рыночных отношений.

5. А как насчёт оплаты предложений, улучшающие бизнес- и технологические процессы, дающие реальные экономии или приросты продаж?

6. А если поработать во время отпуска во благо компании и получить за него компенсацию? Или исполнять за доплату обязанности отпускника? Или систематически оставаться на оплачиваемую сверхурочку и выходить на работу в выходные и праздничные дни? Или иногда работать в «особо сложных условиях»?

Большинство из написанного мной сегодня — из разряда «хорошо забытого старого». Забытого настолько, что перешло в разряд неизведанного многими сегодняшними руководителями и администраторами. А зря!

В свой статьи я умышленно не описывал мотивационную работу по опять очень актуальной сегодня системе KPI, расчёты шкал сдельного вознаграждения — это отдельные и непростые вопросы. Как и не касался по этой же причине нормирования труда и внедрения на этой основе разумных сдельных расценок. Как и не говорил о том, как грамотно оптимизировать численность персонала и за счёт этого не только получить экономию, но и применить мотивацию оставшимся.

Источник: https://delovoymir.biz