IQ Blog: мышление, развитие, мотивация, факты

Iq Blog: Мышление, Развитие, Мотивация, Факты
26 апреля 2015

7 шагов делегирования или как правильно делать поручения.

Если относиться к человеку сообразно тому, каков он есть, он останется таким, какой он есть. Если же относиться к нему в соответствии с тем, каким он может и должен быть, то он и станет таким, каким может и должен быть. Гёте

Основной головной болью руководителей является тот факт, что как показывает практика, делегируя, мы всегда теряем в качестве, но выигрываем во времени. И в большинстве случаев это так.

И этому есть логическое объяснение:

у них еще недостаточно знаний и опыта;

они боятся ошибиться и груза ответственности;

они не видят всей картины и взаимосвязей;

у них и без этого был плотный график работы;

они еще не умеют правильно ставить приоритеты и т.д.

Наша же задача заключается в том, как при экономии времени за счет делегирования, вывести качество выполняемой работы на должный уровень.

Рассмотрим из чего состоит классическая схема делегирования:

Сообщить суть задания (что?) — что должно быть сделано и какие результаты ожидаются и в какие сроки.

Определить нормативы (когда?) — которые будут использоваться для контроля хода выполнения задания: они должны быть реальными (выполнимыми).

Здесь же обрисовываются границы ответственности исполнителя и вид отчета по результатам.

Обозначить важность задания (зачем?) — почему нужно выполнить это задание, какова его связь с общей работой и ситуацией в фирме, какие осложнения могут возникнуть при выполнении задания.

Предоставить полномочия исполнителю (как?) — необходимые для выполнения работы, в том числе и на использование ресурсов, нужных для выполнения задания. Описываются альтернативы и препятствия. И информируются все задействованные лица о том, что данному менеджеру делегирована такая задача.

Получить обратную связь — убедиться, что исполнителю все понятно и получить его согласие. Если это необходимо, то повторить суть задания, или использовать его графическое представление. Уточняется: нужна ли какая-либо еще поддержка.

Контролировать ход выполнения задания — проверять по реперным точкам ход выполнения задания.

Оказать поддержку — в случае необходимости оказывать поддержку и разбирать сложные ситуации.

Особенно хочется обратить внимание на важность обратной связи: а правильно ли вас поняли? При делегировании людям свойственно додумывать.

Помимо основных шагов делегирования, хорошо бы еще соблюдать и правила делегирования:

1. Заблаговременно, с запасом времени. Выдавая задания полезно всегда учитывать, что:

сотруднику понадобится время на обдумывание и планирование;

он должен встроить данное задание в систему своих убеждений;

ему понадобится время на раскачку и выход на рабочий режим и т.д.

2. Соизмеримость со способностями и возможностями исполнителя. Перепоручая задачу, необходимо помнить, что:

людям свойственно преувеличивать свои способности;

не все люди одинаковые, у всех свои особенности и специфика;

разные люди устают и теряют интерес по-разному и т.д.

3. Доверие и допустимость ошибок. Если вы доверили кому-то решение проблемы, постарайтесь:

не проверять его каждые 5 минут (это теперь его задача);

не ругать, если он ошибется (он это делает первый раз);

в случае провала не увольнять (иначе убьете инициативу у остальных) и т.д.

4. Мотивирование и признание. Здесь все как с ребенком:

необходимо выражать восхищение при каждом небольшом достижении;

хвалить прилюдно и ставить в пример;

подбадривать и поддерживать желание продолжать работу над проблемой и т.д.

5. Гибкость и уважение личности.

показывайте на ошибки, а не на личные качества;

учитывайте психологические особенности каждого;

не ждите сразу огромных результатов и т.д.

И напоследок скажу еще пару срок о видах порочного делегирования.

Всего их существует три вида:

Мартышка. Это когда все по очереди перекладывают друг на друга обязанности. Т.е. задание мигрирует по компании, а его никто так и не выполняет. Все только делегируют.

Козлы отпущения. Это когда шеф выбрал рабочих лошадок, на которых все сваливает. Кто везет, того и грузят. Этим пользуются все лоботрясы. А вы «выжигаете» работоспособных членов команды.

Стена. Это когда шеф работает сам по себе, а компания — сама по себе. Т.е. делегирования нет вообще. Эдакий конгломерат мелких индивидуальных хозяйств